Una aproximación a la compraventa de una “empresa familiar”

En el presente trabajo, el autor analiza paso a paso lo que deben hacer los abogados corporativos que asesoran a inversores locales e internacionales a los fines de establecer las bases para perfeccionar razonablemente, y con un adecuado nivel de profesionalización, la compraventa de una participación social controlante sobre una empresa familiar.

La “empresa familiar” ante una operación de M&A

Uno de los grandes desafíos profesionales de los abogados corporativos que asesoramos a inversores locales e internacionales en el diseño y negociación de operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas es el de enfrentarnos ante la compraventa de una participación social controlante o “paquete accionario de control” sobre una “empresa familiar”, ya sea representando el interés de la familia empresaria vendedora, como alternativamente el de un posible adquirente, según el caso.

Ante este especial y complejo escenario transaccional, en el que la propia familia empresaria vendedora es la protagonista, conviviremos con diversos niveles de dificultades, entre las que enunciamos las siguientes.

Normalmente, está la escasa preparación (e inexistente experiencia) tanto de la “familia” vendedora como de la propia empresa familiar target, a los fines de encarar un proceso de negociaciones tendiente a la cesión de su “control interno de derecho” [art. 33, inc. 1), LGS] sobre aquella, puesto que, a lo largo de su historia (desde su fundación y a través de su manejo por sucesivas generaciones), se habría concentrado exclusivamente en el desarrollo del negocio o actividad económica principal desarrollada por aquella.

Otra característica que no podemos dejar de soslayar es el de la sinergia inescindible que existe entre el valor de la empresa familiar y la injerencia que, en lo que respecta a su creación, ha detentado de manera decisiva e histórica la “familia”.

En otras palabras, es difícil (por no decir imposible) la separación del valor económico-financiero de la empresa familiar, de la impronta que, a lo largo de sus sucesivas generaciones, ha contribuido a dicho logro.

Bajo esta “especie” de formato transaccional, dentro del segmento genérico que comúnmente conocemos como las “fusiones y adquisiciones” de compañías, es necesario realizar una aproximación sobre una serie de cuestiones a nivel “macro”, cuya respuesta nos debería (al menos preliminarmente) brindar un cuadro de situación razonable respecto del grado de complejidad al que se exponen sus partes protagónicas.

En tal sentido, correspondería preguntarnos: ¿Cuál es el nivel de profesionalidad y sofisticación que exhibe la empresa familiar objeto de la transacción?; ¿ha desarrollado una adecuada ingeniería jurídica a nivel organizacional interno, tendiente a que convivan los intereses de las distintas ramas que conforman la “familia empresaria” (p. ej., evidenciar la celebración y ejecución de un “protocolo de la empresa familiar” y otros documentos parasociales conexos)?; ¿estaría dispuesta la familia empresaria vendedora a vender la totalidad, o bien solo un porcentual, de su participación social en la “empresa familiar”?; ¿existiría en la realidad un “alineamiento” total (o al menos mayoritario) de los distintos intereses que conforman la “familia empresaria”, respecto a la decisión comercial de proceder a su venta?; e independientemente de la salida total y definitiva de la “familia empresaria” respecto al control y management sobre la “empresa familiar”, ¿permanecerían alguno de sus referentes brindando servicios a aquella, una vez que la transacción se hubiera consumado?

Agregamos, los siguientes: ¿Cuál es el grado de participación (e influencia) que poseen los integrantes de la “familia empresaria”, en el directorio y la alta gerencia de la empresa familiar?; ¿existiría como una alternativa a la venta de una participación social controlante sobre la empresa familiar, para acceder a fondos frescos (o como un mecanismo de autofinanciamiento), que la “familia empresaria” decidiera vender ciertos “activos no estratégicos”, o bien, una “unidad de negocios” que integre la empresa familiar (como conglomerado)?; ¿cómo podría encarar la “familia empresaria” la venta de su empresa familiar, optando ya sea por un proceso “competitivo”, o bien, mediante negociaciones directas con un posible candidato a su compra?; y si se optare por el primer supuesto, ¿la familia empresaria contrataría los servicios de un asesor financiero?, entre los cuestionamientos de mayor relevancia.

Además de considerar en forma exhaustiva y diligente los precitados interrogantes, un punto crucial tendiente a proveer un razonable margen de éxito en la efectiva instrumentación de este proceso de venta residiría en comprobar la existencia efectiva de un alineamiento unánime, o bien mayoritario, de las distintas ramas (de existir) que conformaren la “familia empresaria”, con respecto no solamente a las bases o fundamentos respecto a una estimación de cuál sería su precio de venta, sino, fundamentalmente, a la adopción de una decisión -en esencia emocional- que, para la “familia empresaria”, importaría desprenderse de una compañía o activos sobre cuyo valor (y atractivo) había sido determinante el trabajo desplegado por la “familia” a través de sus sucesivas generaciones.

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